Paul van der Maesen de Sombreff is directeur van Van der Maesen & Koch HRM-Advies. Het bureau innoveert op het gebied van online assessment, zie o.m. www.webcamtest.nl

Mariëlle Nijsten is Consultant Future Enterprise Strategy en werkt als onderzoeker bij TNO Informatie- en Communicatietechnologie.

Jeroen van Bree werkt bij YNNO, adviesbureau voor innovatief werken. Zijn promotie-onderzoek aan Nyenrode Business University betreft de vraag: Hoe kan game-design organisaties versterken? ynno.blogspot.com

Van der Maesen: ‘Om de mogelijkheden van de “networked society” binnen organisaties optimaal te benutten, moet iedereen zich eraan conformeren’

Nijsten: ‘We hoeven niet bang te zijn voor al die technologie op kantoor, want die roept haar eigen ethische issues op’

Van Bree: ‘Uiteindelijk gaat het om een goede “trade-off”. Email flow charts, RFid-tags, sensoren overal... Als een organisatie dat soort middelen wil gebruiken, dan moet de werknemer er het voordeel van inzien’

Nieuwe technologieën maken steeds nadrukkelijker deel uit van ons leven. En van ons werk. De digitale sporen die we creëren, kunnen in de ‘networked society’ van onze werkomgeving optimaal worden benut. Intelligente werkplekken, ontsluiting van voorheen ontoegankelijke ‘bedrijfskennis’, navigatie-apparatuur die je directe collega’s lokaliseert, noem maar op. Orwelliaans? Het is maar net hoe je het aan de man brengt.

DOOR DIRK VAN GINKEL

In visies op toekomstige werkconcepten gaat het altijd om het fenomeen ‘networked society’: een concept waarbinnen mensen op heel veel verschillende manieren, tijdstippen en plekken kunnen werken en samenwerken. Technologie speelt daarbij een cruciale rol, want daarmee kun je, volgens visionair Philip Ross (zie Aspecs jrg. 3 no 4), niet alleen op alle mogelijke momenten en manieren communiceren, je kunt ook ‘informatiestromen in kaart brengen. Bijvoorbeeld door “email flow charts” te creëren waarbij, op basis van subject lines en attachments, duidelijk wordt wie emails stuurt aan wie en waarover. Zo kom je erachter welke mensen over welke onderwerpen van gedachten wisselen en die betrokkenheid kun je benutten door ze te laten samenwerken. Ook kun je mensen die zich met dezelfde onderwerpen bezighouden maar dat niet van elkaar weten, bijvoorbeeld omdat ze in verschillende vestigingen of andere landen actief zijn, met elkaar in contact brengen als ze toevallig wel eens in hetzelfde gebouw verkeren. Dat noemen we “engineering chance encounters”, mogelijk gemaakt doordat mensen radiozendertjes op zich dragen’. Eindeloze mogelijkheden dus dankzij technologie. Maar die mogelijkheden hebben een prijs: deelnemers aan zo’n networked society moeten ermee kunnen leven dat hun gangen tot in detail kunnen worden nagegaan en vastgelegd. Hoe kun je mensen ervan overtuigen dat het zinvol kan zijn hieraan mee te werken?

Personeelspsycholoog Paul van der Measen
‘Mijn werkgebied is de selectie van personeel. Ik test de vaardigheden van mensen, bekijk of ze geschikt zijn voor een bepaalde rol en of ze zich daarbinnen verder kunnen ontwikkelen. Het zou best kunnen dat we onze assessments moeten gaan uitbreiden. Een vergaande toepassing van monitoring door ict-devices verandert namelijk de werkomstandigheden en dus ook de manier waarop mensen daarop reageren. Er is meer controle en men staat bijna voortdurend met anderen in verbinding.
Mensen zijn in de regel erg gesteld op hun autonomie. Als ze weten dat ze in velerlei opzicht worden “gevolgd” zonder dat ze daar zelf invloed op hebben, zou dat door hen als negatief kunnen worden ervaren. Daarentegen vinden ze het heel aantrekkelijk om geobserveerd te worden als ze daar zelf voor kiezen, dat verklaart de populariteit van netwerken als LinkedIn.
Ik heb niet de indruk dat er in de visie van Ross sprake is van vrijheid. Maar het is tegelijkertijd de vraag of organisaties kunnen functioneren als mensen hierin een zekere keuzevrijheid hebben. Wil je de mogelijkheden van de “networked society” binnen organisaties optimaal benutten, dan moet iedereen zich eraan conformeren. Je moet er dus heldere afspraken over kunnen maken. Dat is in een virtuele organisatie overigens niet anders dan in een gewone organisatie, zonder afspraken marcheert die ook niet. Maar het is essentieel om mensen te doordringen van het nut van de toepassing van die middelen. Je moet ze duidelijk kunnen maken dat ze slimmer en beter kunnen werken, dat zij er zelf voordeel van hebben en de organisatie ook. Als het in de breedte tot betere resultaten leidt, is er weinig tegenin te brengen. Maar het management moet dan wel goed in staat zijn die voordelen over het voetlicht te brengen.
Ik verwacht relatief weinig problemen met de overgang naar zo’n “networked society”: er is een wereldwijde ontsluiting van informatie gaande, mensen delen veel meer van zichzelf dan vroeger denkbaar was. En daar zitten ze niet echt mee, integendeel. Dus het verschil is waarschijnlijk niet fundamenteel, alleen maar gradueel.’

Onderzoeker Mariëlle Nijsten
‘Informatie is onze belangrijkste grondstof geworden. Bedrijven gaan zich anders inrichten om snel de juiste informatie te kunnen vergaren en adequaat op ontwikkelingen te reageren. Maar grip krijgen op alle informatie “out there” is één ding, er is binnen de organisatie ook heel veel informatie beschikbaar en daar wordt vaak niks mee gedaan.
Binnen TNO hebben we een slimme “miningtechniek” ontwikkeld, waarbij we alle documenten die de onderzoekers produceren kunnen analyseren. Dat levert kennis op, maar het wordt ook duidelijk wie de experts zijn op bepaalde gebieden. Zo voeg je intelligentie toe aan de werkplek. En zo ontdek je dat je als organisatie veel meer weet dan je dacht.
Maar je weet ook altijd veel te weinig. En om daar wat aan te doen organiseren we pilots en experimenten waarin medewerkers en klanten vrijwillig kunnen participeren. Denk hierbij aan het plaatsen van sensoren – kleine pc’tjes – in muren, wanden en voorwerpen. Op een subtiele manier krijg je zo heel veel informatie over je medewerkers, bijvoorbeeld over de temperatuur waarbij ze het liefst werken, hun voorkeur voor kleur in de werkruimte, waar ze zich precies bevinden, noem maar op. Zo kan een optimaal werkklimaat gerealiseerd worden. In deze onderzoeken proberen we te achterhalen in hoeverre het nuttig is om over zulke gegevens te beschikken en wat mensen accep­tabel vinden. Als gebruiker zou ik het wel fijn vinden als ik zou kunnen beschikken over op maat gemaakte diensten en omgevingen, maar we weten niet of dat voor iedereen geldt.
Die zgn. intelligente omgevingen hebben voor velen iets beangstigends. De organisatie functioneert er wellicht beter door, maar wat gebeurt er met die gegevens over jou? Is er ook een ander dan alleen een positief scenario?
De grote trend is dat alles steeds transparanter wordt. Het wordt steeds duidelijker wie je bent en wat je doet, zowel binnen als buiten bedrijven. Kijk naar het elektronisch patiëntendossier: het is medisch gezien heel nuttig als artsen en verplegend personeel volledige inzage hebben in je gegevens, maar je voelt je mogelijk ook wel benadeeld in je privacy. Aan de andere kant geven we ook steeds meer van onszelf prijs op netwerksites. Er is sprake van een groot spanningsveld: hoe kun je de voordelen van de technologie benutten en de nadelen voorkomen?
Ik denk dat we toe moeten naar een samenleving met hoogwaardige normen en waarden die we met z’n allen delen. We zullen ons ervan bewust moeten worden dat we in een netwerksamenleving geen onafhankelijk opererende individuen meer zijn maar deel uitmaken van een soort ecosysteem dat in balans moet zijn. We hoeven niet bang te zijn voor al die technologie, want die roept haar eigen ethische issues op. Maar beter is het nog die te voorkomen door vooraf bewuster met informatie om te gaan en mensen en bedrijven te doordringen van hun eigen verantwoordelijkheid.’

Denker Jeroen van Bree
‘Mijn promotie-onderzoek gaat over de vraag: wat kunnen organisaties en managers leren van de technologie en de ontwerpprincipes die aan games ten grondslag liggen? Factoren als competitie, tijdsdruk, directe feedback, samenwerking, leiderschap, strategie, duidelijke doelstellingen... Ze spelen in beide domeinen een rol. Maar wat je in games wel ziet en in organisaties nog niet is heldere regelgeving.
In een pilot met een zorginstelling die een nieuwe afdeling wilde oprichten, hebben we gemerkt dat die game-principes heel goed omgezet kunnen worden in een set werkbare regels. Die regels hebben betrekking op organisatieprocessen, ict, human resources management, vastgoed en kantoorinrichting. Hoe hebben we die gerealiseerd? In workshops met de mensen uit die organisatie creëerden we personages die de functies van specialist, patiënt, verpleegster, huisarts enzovoort vertegenwoordigen. Met al die input hebben wij een spel gemaakt en uit het spelen daarvan werd duidelijk hoe die nieuwe organisatie in de meest brede zin zou kunnen worden ingericht. Daaruit vloeide die set regels en afspraken voort die garanderen dat alles ook goed gaat werken.
Die regels worden nog eens extra belangrijk als technologie in het spel is. Niet voor niets zie je steeds vaker krantekoppen als ‘Privacy wordt een achterhaald begrip’. Wat geldt voor de samenleving geldt in minstens even hevige mate voor organisaties. Mensen willen zich ook in organisaties veilig en geborgen voelen, ze willen dat hun privacy gerespecteerd wordt. Staat dat op gespannen voet met de technologische mogelijkheden die Philip Ross schetst? Alleen als je geen goede afspraken maakt. Uiteindelijk gaat het om een “trade-off”. Email flow charts, RFid-tags, sensoren overal... Als een organisatie dat soort middelen wil gebruiken, dan moet er voor de werknemer ook wat inzitten. Interessant in dit verband is het thema autonomie. De moderne kenniswerker moet een bepaalde mate van autonomie worden geboden, anders kan hij niet optimaal functioneren. Ik leg weer de link naar games: duidelijke regels, zoals bij een spel, bieden ook veel vrijheid. De regels zorgen onder andere voor een door iedereen gedeelde strategische richting en meetbare doelstellingen, maar daarbinnen hebben de kenniswerkers de vrijheid om zelf invulling te geven aan hun werk. En als je vervolgens de technologie kunt inzetten om inzicht te krijgen in je prestaties – het level waarop je acteert – dan voegt dat heel veel waarde toe. Ook voor wat betreft de omgang met je collega’s: als je in één oogopslag kunt zien wie aanwezig is en of iemand aanspreekbaar is of juist niet, dan kan je dat snel verder helpen.
Ik denk dat de “game-filosofie” managers kan helpen de volgende stap te maken in hun eigen functioneren. Nu ze niet meer mogen sturen op aanwezigheid, zitten ze met de handen in het haar. Het alternatief is nog niet voorhanden. Je hoort mensen dan wel praten over “output-sturing”. Dat is voor kenniswerkers nauwelijks concreet te maken. Het gaat om duidelijke kaders en meetbare doelstellingen. Je kunt spelprincipes inzetten om dit soort dingen helder te krijgen.’

naar boven